FAQ

Ja, dat is meestal goed mogelijk. Bij veel bedrijven is door procesverbetering een reductie van 50% voor zowel de doorlooptijd als de voorraad mogelijk. Het gelijktijdig handhaven of zelfs verbeteren van de leverbetrouwbaarheid staat daarbij voorop.

Programma’s zoals Lean Manufacturing en World Class Manufacturing bieden een goede leidraad om genoemde doelstellingen te realiseren. Om tot een afgewogen doelstelling te komen, kan men een Lean quick scan uitvoeren. Hierbij wordt o.a. gebruik gemaakt van een zogenaamde waardestroommap welke voor de huidige en de nieuwe gewenste situatie wordt uitgewerkt. Daarmee verkrijgt men al een goed beeld van wat het verbeterpotentieel is met betrekking tot de doorlooptijd, voorraad niveau en faalkosten.

Meer informatie treft u aan op www.leannetwork.nl

Lean is een filosofie die de basis vormt voor een bedrijfsmodel. Veel voorkomende optimalisatie programma’s gaan echter uit van bestaande structuren.

In die zin kan Lean gezien worden als een verzameling van praktische gereedschappen die het mogelijk maken de Lean filosofie toe te passen binnen een bedrijf. Waar bedrijven doorgaans uitgaan van een functionele structuur met specialistische afdelingen, gaat de Lean filosofie juist uit van Flow per productfamilie groep. Binnen deze groepen zijn alle betrokken personen gekoppeld aan een specifieke flow, waardoor er meer focus voor de klantbelangen komt. Binnen een functioneel ingerichte organisatie is Flow doorgaans minder goed te realiseren. Dit maakt Lean uniek ten opzichte van de meeste andere verbeterprogramma’s.

Meer informatie treft u aan op www.leannetwork.nl

Lean vormt absoluut een onderdeel van de strategie van een bedrijf. Als Lean wordt ingezet om de missie en visie van een bedrijf te helpen ondersteunen betekent dit dat men een meerjarenplan uitzet waarbij de Lean filosofie in stappen wordt uitgerold met behulp van de aangewezen “tools”.

Hierbij geldt dat Lean eigenlijk nooit ophoudt. In de z.g.n. “maturity” modellen van Lean is dit helder in beeld gebracht. Waar bedrijven bij aanvang nog sterk gericht zijn op de implementatie van de basis tools zoals 5-S, zullen bedrijven daarna al snel een verdiepingsslag maken door bijvoorbeeld ook organisatorische wijzigingen door te voeren.

Een grote voortrekker van Lean in Nederland is bijvoorbeeld Scania. Hun Lean programma is “slechts” 15 jaar oud, waarbij men zelf aangeeft nog voldoende verbeterpunten te zien voor de nabije toekomst waarmee de Lean filosofie nog langniet is uitgewerkt. Daarnaast valt op dat de behoefte en initiatie van een Lean programma per bedrijf uit verschillende disciplines kan komen. HRM, finance en sales afdelingen lopen daarbij vaak iets voorop door uiteenlopende redenen.

Meer informatie treft u aan op www.leannetwork.nl

Het antwoord op deze vraag is simpel namelijk niets! Sterker nog, het dient geld op te leveren vanaf dag 1!

Natuurlijk ligt het antwoord iets genuanceerder, maar de Lean filosofie doorvoeren betekent slimmer werken. Door slimmer te werken maak je tijd vrij die je weer kunt investeren in de volgende verbeterslag of indien nodig in het verhogen van de output. Nu hoor je wel bedrijven roepen dat men door bijvoorbeeld de aanschaf van een nieuwe lasrobot of spuitcabine de capaciteit fors heeft weten uit te breiden en daarmee dus Lean zijn geworden.

Dit is helaas echter onjuist. Afgezien of een dergelijke investering wel of niet zinvol is (daar doet Lean geen uitspraak over) is Lean primair gericht op Flow en dus het weghalen van verspillingen. Om de slagingskans bij de introductie van Lean te vergroten en de gebruikelijke valkuilen te omzeilen, is het wel aan te raden om een ervaren Lean persoon aan te trekken. Voor grotere organisaties kan dat een eigen medewerker betreffen en voor MKB bedrijven bijvoorbeeld een erkende organisatie met een goede track record. In alle gevallen moet de pay-back tijd op korte termijn aantoonbaar zijn!

Meer informatie treft u aan op www.leannetwork.nl

Lean is een filosofie en een strategie om alle vormen van verspilling in een organisatie te elimineren. Lean wordt ondersteund door een set van operationele, heel praktische gereedschappen.

Lean is toepasbaar op alle mogelijke bedrijfsprocessen (waar is immers geen enkele sprake van verspilling?), zoals in productie, bij order entry, product design en customer service. De Lean stappen zijn opgesplitst in 5 groepen, waarbij in elke groep specifieke activiteiten zijn gedefinieerd. Flow, Pull en Verspillingen vormen daarbij de kern van het programma. Gezien de omvang en de impact van een volledig Lean programma zijn organisaties in de regel 3 tot 4 jaar onderweg voor een volledige omslag, totdat continu verbeteren in het DNA van de organisatie zit. Maar de eerste zichtbare resultaten kunnen vaak reeds binnen een jaar gemeten worden, mits een doordachte aanpak wordt gekozen.

Het programma kent een sterke top-down benadering vanuit de missie-visie & strategie en opvolgende KPI’s. Echter ook de Bottum-up wordt duidelijk herkenbaar ingevuld, waarbij de verantwoordelijkheden laag in de organisatie worden gelegd en er een beroep wordt gedaan op de kennis en de creativiteit van iedereen. De veelal gehoorde kreet ‘Lean & Mean’ kan ten onrechte een negatieve associatie oproepen met organisatie-afslanking of verkapte cost-cutting. In de regel is juist groei via versterking van de concurrentiepositie het uitgangspunt bij de introductie van Lean: meer doen met dezelfde resources. Dit wordt dan mede mogelijk gemaakt door de efficiëntere werkwijze en kortere doorlooptijden.

Hoewel Lean is ontstaan en verder is ontwikkeld in de typische assemblage bedrijven zoals de automotive, zijn de ontwikkelingen rondom proces optimalisatie tools gewoon doorgegaan, waardoor inmiddels ook service & dienstverlenende bedrijven Lean op grote schaal zijn gaan toepassen als hulpmiddel om hun doelen te verwezenlijken.

Er zijn tegenwoordig zelfs veel succesvolle voorbeelden van Leantoepassing in bijvoorbeeld gemeenten, ziekenhuizen, banken en verzekeringsbedrijven. De 5 basis stappen van Lean zijn daarbij altijd overeind gebleven voor alle vormen van organisaties. Niet alle Lean tools zijn echter altijd overal inzetbaar.

De inzet van de tools verschilt per organisatie en hangt sterk af van de gewenste doelstellingen. Daarnaast zal de eventuele impact van een Lean programma ook per organisatie sterk kunnen verschillen. Afgezien van het inspanningsniveau zal een eenmanszaak relatief minder baat hebben bij een Lean programma dan een multinational.

Wilt u meer weten over de gebruikte tools en mogelijkheden? Kijk dan op www.leannetwork.nl.

De basis principes van Lean gaan over het optimaliseren van processen door het elimineren van verspillingen. Dat betekent dat Lean vaak ook in een kantooromgeving tot opmerkelijke resultaten kan leiden op de aspecten snelheid (doorlooptijd), kwaliteit output en benodigde middelen (o.a. manuren).

De betrouwbaarheid van de processen zijn daarbij van primair belang. Lean is dus prima toepasbaar in bijna elke office omgeving. Belangrijke onderdelen hierbij zijn: het bepalen van de huidige en toekomstig gewenste situatie middels de Business Value Stream map, het bepalen van de activiteiten via de Roadmap en daarna het structureel optimaliseren middels een Continuous Improvement Cycle. LMN ondersteunt actief Lean office projecten binnen verschillende organisaties.

Wilt u meer informatie, kijk dan op www.leannetwork.nl

Bij het maximaal uitnutten van alle recources binnen het bedrijf lopen de kosten vaak sneller op dan wat men op basis van de feitelijke orderportefeuille mag verwachten. Door direct aan te vangen met het wegnemen van de primaire verspillingen m.b.v. de Pareto analyse, worden de resources minder zwaar belast en komt er weer balans tussen uitgaven en de output.

Bij een stijgende vraag dienen uitsluitend de kosten van (verbruiks) materialen en directe manuren te stijgen. Toch blijkt vaak dat ook de indirecte kosten na verloop van tijd automatisch meestijgen waarbij daarnaast faalkosten, logistieke kosten en ook kosten van directe medewerkers onevenredig hoger uitvallen. Dit wordt in belangrijke mate beïnvloed door de manier waarop een organisatie structuur is opgebouwd.

Door de functionele vorm van organiseren wordt het proces als stroperig ervaren en niet flexibel. Om flexibeler in te kunnen spelen op zowel stijgingen als dalingen van uw orderportefeuille is het daarom van belang uw organisatie in processtromen in te richten. Dit in tegenstelling tot de gebruikelijke functionele organisatie vorm. Gekoppeld aan een specifiek proces worden medewerkers beter getriggerd om (faal)kosten en doorlooptijd te beheersen zonder dat de overhead kosten onevenredig toenemen. De flexibilisering rondom de inzet van medewerkers is daarbij uiteraard cruciaal.

Meer weten over dit thema? Kijk op www.leannetwork.nl.

Binnen de lean filosofie worden processen zoveel als mogelijk georganiseerd rondom z.g.n. productfamiliegroepen. Daarbij worden vervolgens zoveel mogelijk alle directe en indirecte medewerkers gekoppeld aan bij voorkeur één specifieke groep of Flow. Daarmee zullen pieken en dalen in de vraag ook voor indirecte medewerkers gekoppeld aan een Flow direct consequenties hebben.

Organisaties zijn continu in beweging. Vaak weet men daarbij nauwkeurig aan te geven hoeveel directe medewerkers er nodig zijn om de lopende orderstroom bij te kunnen houden. Bij een (tijdelijk) hogere werkdruk worden snel nieuwe medewerkers gezocht. Maar hoe zit dit bij de indirecte medewerkers?

Vaak is de koppeling tussen ordervolume en benodigde indirecte uren niet één op één te maken, waardoor beetje bij beetje de verhouding tussen indirecte en directe uren uit verhouding kan groeien. Natuurlijk is het eenmalig corrigeren een optie. Een waardestroom analyse helpt u echter inzicht te geven in de werkelijke behoefte van uw totale bezetting voor zowel directe als indirecte medewerkers. Daarnaast kunt u (meer) personen koppelen aan een specifieke orderflow. Dit maakt dat de benodigde uren meer transparant worden en de basis wordt gelegd voor een zelfsturend team. Met behulp van bijvoorbeeld flexibele inzetbaarheid worden dure arbeidskosten vermeden.

Geïnteresseerd in waardestroom analyse en flow proces inrichting? Kijk op www.leannetwork.nl.

Bij een hoge mate van standaardisatie zijn doorlooptijden en kosten in de vorm van uren en voorraad beter te beheersen. Tegelijkertijd is de periode van massaproductie, zeker voor Nederlandse bedrijven, niet meer aan de orde.

Er zit een groot verschil tussen een volledig Engineering to Order (ETO) en een Assemly to order (ATO) bedrijf. Logischerwijs richt uw bedrijf zich op een specifiek segment met daarbij behorende product groepen. De daarbij behorende onderdelen behoeven niet significant af te wijken. U gaat per slot van rekening ook niet uw eigen bouten en moeren ontwerpen. Bij een Configure to order (CTO) omgeving maakt u handig gebruik van reeds ontwikkelde en dus uitgeëngineerde sub parts of modules.

Het aggregatie niveau van deze samenstellingen hangt daarbij natuurlijk sterk af van uw eindproduct en de diversiteit van de klantenwensen waar u aan wilt voldoen. Deze methode, ontwikkelt in de automotive industrie, maakt dat uw engineering op een hoger plan dient te functioneren waarbij CTO centraal staat.

Wilt u meer weten? Kijk op www.leannetwork.nl.

De focus bij Lean ligt op Flow. Als bedrijven sterk in omzet groeien is het zaak om zo snel mogelijk met behulp van een Value Stream Map een goede balans aan te brengen in die Flow om zodoende gericht te werken aan de praktische wensen van een klant en/of organisatie.

Bij een sterke groei van de order portefeuille in een korte tijd, is een flexibele inzet van medewerkers, door bijvoorbeeld overwerk, van groot belang, zeker als deze groei niet vooraf voorzien was. Als de werkdruk hoog blijft over een langere periode, neemt de effectiviteit echter geleidelijk aan af en neemt de kans op stijgende faalkosten toe. Daarnaast zullen dan ook snel de doorlooptijd en onderhanden werk voorraad gaan stijgen.

Het is dan zaak om naast Value Stream Mapping direct aan de slag te gaan met faalkosten beheersing middels de Six Sigma werkmethoden. Deze bieden in de regel een behoorlijk houvast om een eerste optimalisatieslag te kunnen maken. Het blijft echter wel van groot belang om direct aansluitend alsnog aan de slag te gaan met Value Stream Mapping. Deze werkwijze garandeert u dat er een juiste prioritering plaatsvindt bij het verder stroomlijnen van uw organisatie.

Meer weten over de aanpak van faalkosten beheersing? Kijk naar de mogelijkheden welke LMN biedt op www.leannetwork.nl.

Bij een functioneel ingerichte organisatie is de capaciteit per afdeling vaak lastig te koppelen aan de actuele lopende order omvang. Door het creëren van kanalen of product cellen kan de balans weer hersteld worden.

Ook nu zien we regelmatig bedrijven die ondanks de crisis tot nu toe een gezonde order portefeuille behielden, maar nu dan toch plots nog een scherpe daling van de orderintake bemerken. Ingrijpen op de flexibele werkschil betekent vaak ingrijpen op het aantal directe medewerkers die in de uitvoering actief zijn. Het is echter ook zaak om een gezonde balans tussen “kantoor” en “werkvloer” te behouden.

Door uw activiteiten meer in flow te organiseren, koppelt u als het ware ook de indirecte medewerkers aan een specifieke workflow. Hiermee worden de kosten per product familiegroep meer transparant en kunt u dus beter uw keuzes maken voor eventuele herplaatsing van uw medewerkers. Voor het behoud van kennis kiezen organisaties vaak voor het zogenaamde matrix model, waarbij de operationele aansturing in de flow ligt en de functionele ‘vakinhoudelijke’ verantwoordelijkheid horizontaal wordt georganiseerd. De flexibele inzet van medewerkers maakt dat u gemakkelijker kan schakelen en tegelijkertijd wordt het werk uitdagender en meer afwisselend voor uw medewerkers. Zo’n minicel zou bijvoorbeeld al gevormd kunnen worden door één engineer, één planner en één werkvoorbereider die bij elkaar zitten en samen verantwoordelijk zijn voor één Flow. Natuurlijk streven we er altijd naar om zoveel mogelijk personen direct te koppelen aan een specifieke product familiegroep.

Meer weten over deze aanpak? Kijk op www.leannetwork.nl.

Het modulair ontwikkelen van producten begint vaak bij het besef dat het domweg bouwen van wat de klant vraagt vaak minder voor de klant oplevert dan de door het eigen bedrijf voorbedachte concept oplossingen. Het is vaak een kwestie van hoe goed u uw klant kent en de omgeving waarin uw product dient te functioneren! U bent immers de specialist!

Uw klanten eisen specifieke producten die geheel volgens hun eisen worden ontwikkeld en geproduceerd. Toch spelen levertijd en prijs een steeds grotere rol. Hoe kunt u er voor zorgen dat de performance verbetert terwijl uw order specifiek werk blijft leveren?

Door standaardiseren van uw processen worden fouten gereduceerd en bent u beter in staat om uw eigen processen te optimaliseren. Afhankelijk van de product complexiteit en de specifieke toepassingen is het bijna altijd mogelijk om samengestelde delen tot standaard te verheffen zonder de eindfunctionaliteit negatief te beïnvloeden. Dit geeft niet alleen grote voordelen voor de productie maar werkt ook positief door op de (voor)calculatie, engineering, inkoop, planning en logistiek. Natuurlijk dient het eindresultaat naadloos aan te sluiten bij de wensen van de klant. Het is echter wel de vraag of een klant wel altijd goed in staat is de functionaliteit van het gewenste product goed te beschrijven. Deze kennis ligt vaak juist bij u als toeleverancier! Deze insteek creëert natuurlijk prima kansen voor het werken met CTO.

Vooral de verborgen kosten maken het interessant om niet elke bout maat of elektromotor type op voorraad te moeten nemen. Het is immers niet alleen de bout of moer, maar ook de omvang van de hulpgereedschappen en de opslagruimte die meespeelt. Door slimme basis modulen te ontwikkelen of een rationalisatieslag door te voeren op uw inkoopdelen kunt u groot voordeel behalen. Daarnaast is het helaas ook vaak een kwestie van terugdringen van een engineering cultuur waarbij iedere keer weer een groot deel van het product wordt ontworpen (specifieke klanteneisen, voorkeuren van de specifieke engineer). Een meer structurele dialoog tussen Engineering en Operations is dan nodig.

Wilt u meer weten over dit thema? Kijk op www.leannetwork.nl.

De meeste bedrijven werken met een z.g.n. Push model waarbij elke stap in het proces afzonderlijk wordt gepland. Lean bedrijven werken hoofdzakelijk met Pull systemen. Door het koppelen van processen en het werken met Pull worden veel planningsactiviteiten overbodig en zijn er bovendien minder materiaalverplaatsingen nodig.

Door de groei van een bedrijf worden processen steeds complexer. Voor elk probleem of afwijking die in het verleden is ontstaan, is vaak een extra stapje in het proces opgenomen om te garanderen dat een dergelijke afwijking niet meer voorkomt. Dit leidt tot verspillingen en is dus een doodlopend pad.

Een controle op uw proces is soms onvermijdelijk maar voegt uiteindelijk geen waarde toe voor de klant. Deze wil gewoon een goed product. Uw proces Poka-Yoke (ofwel faalkosten vrij) maken, vereist dat uw medewerkers inzicht hebben en verantwoordelijkheid nemen voor de processen. Ingrediënten om uw proces te versimpelen zijn: standaardisatie (van engineering-to-order naar configure-to-order), visualisatie van orderinformatie en werkplekken, inrichten van product familie groepen en een aanverwante organisatievorm. Is het daarnaast mogelijk om capaciteiten tussen de verschillende stappen binnen een productfamiliegroep met elkaar in balans te brengen (TAKT), dan kunt u wellicht zelfs een groot deel van de planning laten vervallen. Natuurlijk is dit niet op elk proces van toepassing. Toch zijn deze principes vaker mogelijk dan gedacht.

Wilt u meer weten over de mogelijkheden? Kijk op www.leannetwork.nl.

Proces optimalisatie en automatisering zijn nauw met elkaar verbonden. Het vastleggen van processen en deze vervolgens d.m.v. automatisering versnellen lijkt zeker aantrekkelijk totdat het fenomeen Lean zijn intrede doet. U doet er daarom verstandig aan om eerst uw bedrijfsmodel, welke volgt uit de strategie, te bepalen alvorens deze d.m.v. automatisering te versnellen.

Veel bedrijven worstelen met de vraag hoe het thema Lean en automatisering met elkaar te rijmen valt. Hoe voorkom je nu dat er verkeerde keuzes gemaakt worden?
Door de introductie van Lean en dus door de aanpassingen van bestaande processen, is het mogelijk dat de inrichting van uw automatiseringssysteem niet meer aansluit bij de behoefte. Waar Lean veelal werkt met visualisaties en continue slimmer inrichten van processen, wordt automatisering vaak als statisch en dus als een belemmering beschouwd.

Het is belangrijk bij de keuze van een nieuw pakket goed rekening te houden met uw (toekomstige) Lean plannen. Over het algemeen kan men stellen dat ERP (Enterprise Resource Planning) software niet de belemmering vormt voor de introductie van Lean, maar wel de wijze waarop het tijdens de invoering is ingericht. Sterker nog, het kan een belangrijke input zijn om het Lean model goed te kunnen bouwen. Anders wordt het met de operationele aansturing op MRP 1 (Material Requirement Planning) niveau.

Lean programma onderdelen zoals visualisatie, flow, TAKT en Kanban kunnen, afhankelijk van de product structuur, zelfs een belangrijk deel van de sturing door MRP overbodig maken, waardoor de rol van bijvoorbeeld een planning wezenlijk verandert. Natuurlijk blijven dan de BOM (Bill of Material) en de artikel structuur opbouw ook niet ongemoeid. Op SFC (Shop Floor Control) niveau spelen in de registratie natuurlijk ook de nodige zaken af bij de introductie van Lean. Het is daarom van groot belang om bij de introductie van Lean vooraf in te schatten op welk niveau de Lean technieken operationeel ingezet gaan worden en welke gevolgen dit heeft voor uw automatiseringspakket. Inmiddels worden steeds meer automatiseringspakketten standaard voorzien van Lean tools. Het blijft echter goed opletten geen dure (maatwerk)pakketten aan te schaffen en in te richten die later wellicht overbodig zijn.

Meer weten over dit thema? Kijk op www.leannetwork.nl.

Lean en QRM zijn in wezen nauwelijks verschillend. Zo zijn beide modellen gebaseerd op flow. Waar Lean meer wordt gezien als een filosofie is QRM meer ontstaan vanuit het POLCA model waarmee flow wordt verkregen.

Bedrijven die op zoek zijn naar nieuwe besturingsvormen komen in de praktijk heel wat modellen tegen. De vraag is welk model past nu bij welk bedrijf? Vast staat is dat niet één model zaligmakend is. Wat bij een bedrijf prima aansluit bij de behoefte kan bij een soortgelijk ander bedrijf absoluut niet functioneren.

Het nemen van eigen verantwoordelijkheid en het bottum up laten functioneren van de organisatie zijn belangrijke ingrediënten bij het in flow laten functioneren van een organisatie. Ook voorraden verlagen en kortere doorlooptijden realiseren zijn voor QRM van groot belang. Eigenlijk verschillen Lean en QRM niet zo gek veel van elkaar, ware het niet dat QRM een relatief nieuw begrip is wat door Rajan Suri (professor aan de Winconson University) als concept is uitgewerkt. Het belangrijkste onderscheid tussen Lean manufacturing en QRM zit in het gebruik van het z.g.n. Polca model ofwel Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization. Anders dan bij het werken op TAKT tijd “kijkt” POLCA een aantal bewerkingsstations vooruit. Is daar capaciteit beschikbaar, dan mag de order van start gaan. Dit systeem valt het best te vergelijken met een soort van toeritdosering voor een snelweg. Hiermee wordt verstopping in de flow voorkomen. Het model is dus geschikt voor organisaties met een beperkt aantal bewerkingsstations die zeer veel kleine orders met verschillende routings kent. Het werken op TAKT volgens de Lean principes vereist daarentegen een inrichting op product familie groepen maar verbindt desgewenst daarna het hele proces van order intake t/m levering aan elkaar. TAKT tijd wordt bepaald aan de hand van de beschikbare tijd vs de klantvraag waarna de output per tijdseenheid wordt berekend. Over het algemeen kan men hierdoor kortere doorlooptijden bereiken met minder voorraad. De keuze wordt echter in belangrijke mate bepaald door de routing en orderomvang per productfamiliegroep. Meer weten over dit thema? Kijk op www.leannetwork.nl